• Georg

Post-Corona: Führungskraft als Hoffnungsträger

Die dritte Welle der Pandemie scheint im Griff zu sein. Die Inzidenzen fallen überraschend schnell. Homeoffice und Homeschooling scheinen mittlerweile fester Bestandteil unseres Arbeitslebens zu sein. Back to normal? Sicherlich nicht! Es zeigen sich eine hartnäckige Angst und nachhaltige Sorge in der arbeitenden Bevölkerung um den Erhalt des Arbeitsplatzes. Die Führungskraft sieht sich einer neuen Herausforderung gegenüber. Sie trägt mehr Verantwortung, den Mitarbeitern nachhaltige Sicherheit und somit Selbstvertrauen zu vermitteln.


Signal Corona: Führungskraft alten Stils hat ausgedient

Der autokratische Führungsstil ist ja nun schon sein Generationen „out“, obwohl er immer noch hier und da anzutreffen ist. Bisweilen versteht so manche Führungskraft auch noch „die klare Ansage“ als Privileg, für Rücksichtslosigkeit und Missbrauch von Macht qua officio. Da helfen offensichtlich auch Führungskräfte- und Kommunikationstrainings nur bedingt. Die Kritik am Verhalten so mancher Führungskraft wurde auch vor Corona schon immer wieder laut. Dennoch war bislang die durchschnittliche Zufriedenheit mit Firma, Job und Chef einigermaßen zufriedenstellend. Corona hat aber nun Vieles auf den Kopf gestellt. Die Veränderung durch die digitale Revolution: vom Büro an den Küchentisch. Vom „Jour fixe“ im Büro zum Meeting via Zoom &Co, aber auch die verstärkte Angst um Stellenabbau, Wegfall ganzer Branchen, Wiederkehr von Lockdown und letztlich drohender Arbeitslosigkeit. Die Zukunft ist nicht hoffnungslos, aber unsicherer denn je. Was verändert sich für eine Führungskraft in ihrer Funktion als „Leader“, als Anführer, als Schmied funktionierender Teams?


Treiber Corona: Führungskraft als „Personaler“, als Cheerleader


Zweifelsohne wird auch zukünftig eine Führungskraft in die entsprechende Position befördert, in welcher sie als Vorreiter, etwa als Vorbild für technische Expertise, einem kleineren oder auch großen Team vorsteht. Es geht um Fordern und Fördern. Die Führungskraft erhält von der Geschäftsleitung die Aufgabe, ihr Knowhow mit einem fitten Team bestmöglich zum vereinbarten Ziel zu treiben. Soweit so gut. Das kann eine eigens hierfür ausgewählte Führungskraft zunächst leisten. In den seltensten Fällen aber hat diese Führungskraft die „ars ducendi“, die Kunst des Führens, je gelernt. Hier und da gibt es Naturtalente, die es im Blut haben, empathisch, zielorientiert, individuell Einzelne zu begeistern. Die nächst höhere Führungsaufgabe besteht darin, Menschen so in einem Team zu integrieren, dass ein jeder am rechten Fleck arbeitet und kontinuierlich Höchstleistungen vollbringen mag. In dieser Disziplin lässt sich beobachten, dass die eine oder andere Führungskraft durchaus noch Nachhilfebedarf hat. Die verbreitete Angst um ein gesichertes Arbeitsverhältnis, verstärkt noch durch Corona, fordert nunmehr von der Führungskraft, die Funktion des Cheerleaders einzunehmen und dauerhaft innezuhaben. Diese Funktion kann auch mit Verantwortung beschrieben werden: die Verantwortung, für die soziale Balance im Team zu sorgen. Hier geht es nicht um das Glas Prosecco zum Feierabend. Auch Plattitüden hohler Anerkennungen á la „gut gemacht“ sind viel zu kurz gesprungen, als dass sie die Führungskraft als ziel- und zukunftsführende Vorreiter befähigen. Es muss die notwendige Einsicht reifen, sich über die eigentliche Aufgabe hinaus, dauerhaft, empathisch mit jedem Einzelnen intensiv zu befassen. Aus jeder Führungskraft muss ein Experte für Personalentwicklung entstehen. Die Zielgerade ist dann erreicht, wenn möglichst alle Teamarbeiter, angstfrei, hochmotiviert, selbstsicher Teil des Ganzen sind. Wie kann das gelingen?


Blitzlicht Corona: Führungsverantwortung beginnt bei sich selbst


Selbstbewusstsein, Selbstwert, Selbstmotivation bauen aufeinander auf und bedingen sich gegenseitig. Jede Führungskraft beginnt morgens vor Antritt des Dienstes mit der Frage an sich selbst: „Werde ich heute ein fairer, motivierender, selbstbewusster Chef / eine überzeugende Chefin sein?“ Eine klare positive Antwort auf diese Frage gibt es nicht alle Tage. Bei einer Negation auf die Frage weiß aber die Führungskraft schon einmal, dass sie heute besonders umsichtig mit sich und dann auch den anvertrauten Mitarbeitern umgehen muss, um keinen Scherbenhaufen zu riskieren. Die Führungskraft wird sich täglich ihrer herausfordernden Verantwortung bewusst, Selbstbewusstsein, Selbstwert und Selbstmotivation der ihr anvertrauten Menschen zu fördern. Es nutzen keine Incentives, keine Motivationsseminare, wenn Menschen nicht in einem Klima der Sicherheit leben können. Hierzu braucht es Menschenkenntnis, Verständnis für persönliche Befindlichkeiten, auch außerhalb des Arbeitsplatzes, und das Einfühlungsvermögen, gleich einem Organisten ständig die individuellen Register ziehen zu können, damit alle Mitarbeiter im Ensemble, d. h. im Wohlklang oder Gleichklang miteinander umgehen. Jahreszielgespräche sind zwar durchaus in Ordnung, verkümmern aber zu reinen, unbedeutenden Formalien, sofern die „Seele“ solcher Gespräche nicht angestimmt wird. Bei diesen Gesprächen geht es um Ehrlichkeit. Ehrlichkeit, fair, sachlich, positiv ausgerichtet, den Status Quo zu bestimmen. Der Mitarbeiter selbst weiß am besten, wie es um ihn steht, wo er oder sie Schwächen hat, wo aber auch die stechenden Trümpfe ausgespielt werden können. Die Führungskraft kann animieren, sich als Unterstützer, Motivator, Mentor bereitzuhalten. Die Führungskraft bietet sich als Unterstützer für zukünftige Ziele an. So entsteht nachhaltiges Vertrauen. Die Führungskraft weiß somit stets zu jeder Zeit, woran sie bei dem entsprechenden Mitarbeiter und letztendlich bei dem ihr anvertrauten Team ist. Das Fundament für das Gelingen dieser neuen Führungsverantwortung wird bei der Führungskraft selbst gegossen. Diese Aufgabe ist eine täglich wahrzunehmende, dauerhafte Verantwortung, auch sich selbst gegenüber.


Reflexionsverstärker Corona: Was nehmen wir mit?


Menschen zu führen, bedeutet mehr als abstrakte betriebswirtschaftliche Ziele durch technische Fähigkeiten und dem Antreiben von Mitmenschen zu realisieren. Qualifizierte, motivierte Mitarbeiter sind heute schon beinahe Mangelware. Es liegt also an jeder Führungskraft, selbstsicher, selbstbewusst und selbstmotiviert, achtsam mit ihr anvertrauten Mitarbeitern umzugehen. Das ideale Ziel: sich selbst und andere mit Begeisterung und Zuversicht durch alle in der Zukunft noch verborgenen Klippen zu führen.

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