• Georg

Führen in der Krise: Die Chance nutzen, seinen bewährten Führungsstil zu überdenken

Die Arbeitslosenzahlen steigen, die Firmenpleiten kündigen sich an. Die Pandemie ist keineswegs im Griff. Jede Menge Rechtfertigung für Unternehmer und Führungskräfte in quasi Schockstarre einerseits oder Krisenmodus andererseits zu gehen und die bewährte Führungsmethodik beizubehalten. Führen in der Krise erfordert neue Sichtweisen, Türen zu mehr Innovation und Motivation. Weiterdenken, Weiterhandeln, Weitermachen!



Das Krisenszenario lässt uns zittern:


Stellen Sie sich vor, die Feuerwehr rückt zu einem Großbrand aus. Das Szenario könnte furchtbarer nicht sein: Verletzte, Tote, nicht geborgene Menschen. Das Gebäude steht in hellen Flammen. Ein Gastank droht, in die Luft zu fliegen. Die eingerückte Führungskraft ist der Kommandant. Ein Brandmeister ist eine langgediente, erfahrene Führungskraft, auf der in diesem Ereignis alle Verantwortung ruht. Ist es wahrscheinlich, dass ein solcher Experte in der Schockstarre agiert? Nein, cool bleiben, klare Abläufe vor Augen haben, klare Ansagen machen ist angezeigt.


Führen in der Krise heißt Verantwortung teilen:


Wöchentliche Übungen im Feuerwehrdepot mit der gesamten Mannschaft geben der Führungskraft die Gewissheit, dass jeder Mann (und erstaunlich auch viele ambitionierte junge Frauen) seine Position, seine Aufgabe „intus“ hat. Jeder weiß, worauf es ankommt, jeder übernimmt Verantwortung für sich und die Brigade. Der, der der Impulsgeber für das Schenken von Verantwortung seiner Brigade gegenüber ist, ist der Kommandant. Der Chef der Brigade weiß selbst, dass er im geschilderten Falle völlig „verratzt“ wäre, wenn er mit drei C-Rohren gleichzeitig einziger Feuerwehrmann am Brandort zum Einsatz müsste. Die Führungskraft weiß um den Ausbildungsstand eines jeden Teammitgliedes. Wer ist prädestiniert für die Drehleiter, wer geht mit schwerem Atemgerät in „die Höhle des Löwen“, wer leitet unterdessen die Jungbrut, d.h. die Jugendlichen, die sich den Florians-jüngern verschrieben haben?


Führung braucht vor allem in Krisenzeiten Freiraum:


So wie dem Feuerwehrkommandanten, so geht es jeder anderen Führungskraft auch. Zu guter Führung gehört die Vision, die Klarheit, was zu tun ist, das Bewusstsein für die Verantwortung für Mitarbeiter, „Kunden“ und sich selbst. Insbesondere in Krisenzeiten benötigt die souveräne Führungskraft ausreichend Raum und Maß, ruhig und beinahe gelassen zu denken und handeln. Hierbei kann der „Commandante“ mit dem vollen Bewusstsein und dem Vertrauen auf die funktionierende Performance der ihm überlassenen „Mannschaft“ zählen. Im beschriebenen Brandfalle bleibt somit Raum, das Brandgeschehen im Blick zu haben. Im Rahmen der Funktion als Supervisor kann die Führungskraft jederzeit Optimierungen, Korrekturen anweisen, um zum Wohle aller den Krisenherd möglichst rasch unter Kontrolle zu bekommen. Die quasi "Beobachterrolle" als Führungskraft ermöglicht auch, eigenes Führungsverhalten in Ruhe und mit der nötigen Bereitschaft zur Selbstreflektion immer wieder zu überprüfen und ggf. anzupassen.


Führen in der Krise heißt Lernen für die Zukunft:


Führungskräften kommt mehr denn je die Verantwortung zu, das viel beschriebene lebenslange Lernen permanent für sich selbst und dann aber auch für die ihnen anvertrauten Mitarbeiter zu trainieren. Nichts führt in der Führung leichter auf ein Abstellgleis, als sich selbst zu erklären, „man“ habe schon so viele Jahre Erfahrung gesammelt, keiner könne einem etwas vormachen. Strategien für die Führung gehören ständig auf den Prüfstand und den jeweiligen Situationen angepasst. Das heißt nicht: „heute Hü, morgen Hott“, sondern das beinahe tägliche Bewusstsein schüren, dass Führen Verantwortung schenken heißt: nicht blind, nicht unkontrolliert, aber mit positiver Attitüde gegenüber Einzelnen zum Wohle des Ganzen.


Was nehmen wir mit?


Führung, zumal in Krisenzeiten, ist ein Perpetuum mobile. Führung unterliegt ständig einer internen wie externen Bewegung. Die Führungskraft ist gut beraten, ständig den Blick auf das Ganze zu haben. Konzentration auf allzu tiefe Expertenarbeit vernebelt den Blick. Den Experten Raum und Motivation, sowie Vertrauen zu schenken, schafft Raum für Freude an der Führung. Dies als Führungskraft seinem Team vorzuleben und ständig zu kommunizieren, erhöht die betriebsinterne Motivation auf Dauer.

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